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Perspektiven

Fintech-Chancen bei Finanzdienstleistern

Technologische Innovationen beeinflussen inzwischen sämtliche Aspekte unseres Lebens, einschließlich der Art und Weise, wie wir sparen und investieren. Jenny Johnson, Präsidentin und Chief Operating Officer von Franklin Templeton Investments, und Ed Murphy, Präsident und CIO von Empower Retirement, diskutieren die Auswirkungen neuer Technologien auf die Finanzdienstleistungsbranche, insbesondere in den Bereichen Vermögensverwaltung und Vorsorgeplanung.

Dieses Posting steht Ihnen in den folgenden Sprachen zur Verfügung: Englisch Italienisch

Im Folgenden finden Sie einige ihrer wichtigsten Einschätzungen in diesem Podcast:

  • Ed Murphy zum Thema Innovation im Bereich Fintech: Robotik ist für uns von zentraler Bedeutung, da wir alltägliche Aufgaben eliminieren und das hoch bezahlte, hoch qualifizierte Humankapital umleiten wollen, um besser auf unsere Kunden eingehen zu können.
  • Jenny Johnson zum Thema künstliche Intelligenz: Bei KI geht es vor allem darum, eine Annahme entweder zu bestätigen oder zu widerlegen. Es werden aktive Manager sein, die aufgrund ihres Bauchgefühls eine bestimmte Idee haben und in der Lage sein werden, diese entweder als richtig zu beweisen oder als falsch zu widerlegen. Ich denke, dies wird ein wichtiger Wachstumsbereich sein.
  • Ed Murphy zum Thema Innovationskultur: Man muss Risikobereitschaft und Experimente erlauben. Die Menschen müssen wissen: Wenn sie eine Idee haben, anschließend aufgefordert werden, diese umzusetzen, und die Ergebnisse dann nicht den Erwartungen entsprechen, werden sie für den Misserfolg nicht bestraft.
  • Jenny Johnson zum Thema Technologie: Technologie ist Teil dessen, was wir jeden Tag tun. Wir befinden uns inmitten der vierten industriellen Revolution. Wenn Sie nicht darüber nachdenken, wie Sie ganz vorne auf dieser Welle reiten können, dann stellt dies eine Bedrohung dar. Aber es ist gleichzeitig auch eine wirklich tolle Gelegenheit, unsere Kunden auf einem Niveau zu bedienen, das bislang nicht möglich war.


Es folgt ein Transkript des Podcasts.

Moderator/Richard Banks: Hallo und willkommen zu „Talking Markets“ von Franklin Templeton Investments: exklusive und spezielle Einblicke von Franklin Templeton.  Mein Name ist Richard Banks.

In dieser Folge werden wir die Auswirkungen neuer Technologien auf die Altersvorsorge und Finanzdienstleistungen betrachten.

Moderator/Richard Banks: Ed Murphy, Präsident und Chief Executive Officer von Empower Retirement, erklärt, warum Fintech eine enorme Chance darstellt und wie der Kunde letzten Endes hiervon profitieren wird.

Moderator/Richard Banks: Das Gespräch mit Ed und Jenny führt Scott Parker, Principal bei Deloitte Consulting, der sich auf die Altersvorsorge- und Vermögensverwaltungsmärkte der Finanzdienstleistungsbranche konzentriert. Hören wir einmal ins Gespräch hinein.

Scott Parker: Jenny, beginnen wir einmal mit Ihnen: In welchen Bereichen hat aus Ihrer Sicht Fintech die größten Auswirkungen auf die Finanzdienstleistungsbranche?

Jenny Johnson:  Sämtliche Bereiche unseres Geschäfts sind hiervon betroffen: wie wir Kapital verwalten, wie wir Kunden gewinnen, wie wir Kunden bedienen, und wie wir einige der Back Office-Prozesse abwickeln. Ich meine, in all diesen Bereichen finden grundlegende Änderungen statt. Um welche Technologien geht es also? Wissen Sie, die Sache mit technologischer Innovation ist, wenn man einmal in die Geschichte zurückblickt und bedeutende technologische Durchbrüche betrachtet, sei es die Druckerpresse oder auch Strom, was die Menschen zunächst damit tun – und im Fall der Druckerpresse war dies buchstäblich 100 Jahre lang der Fall – ist, das, was sie bereits tun, zu beschleunigen. Damals schrieben die Menschen Manuskripte, in der Regel religiöse Manuskripte, und alles, was die Druckerpresse 100 Jahre lang tat, war, genau dieselben Manuskripte zu drucken, so dass deren Verbreitung zunahm. Es dauerte eine ganze Weile, bevor die Menschen allmählich erkannten: „Hey, wir können dieses Gerät auch anders einsetzen. Wir könnten Eigentumstitel oder Informationsbroschüren drucken.“ Wir befinden uns also immer noch eher in der Phase, in der wir das, was wir tun, lediglich beschleunigen, ob Sie es glauben, oder nicht.

Und es ist wirklich wichtig, weil wir alle es zu spüren bekommen. Es findet eine starke Senkung der Gebühren statt. Man wird also gezwungen, im eigenen Vorgehen effizienter zu werden. Wissen Sie, Bots sind Teil jeder Firma, sie denken darüber nach. Hierbei geht es in erster Linie darum, das, was man bereits heute tut, effizienter zu machen. Ich denke, auf der Kundenbetreuungs- und -beratungsseite wird der Robo-Berater unserer Ansicht nach den Finanzberater nicht ersetzen.

Wissen Sie, wenn Sie einmal an die Zeit zurückdenken, in der Turbo Tax auf den Markt kam, damals sagten alle, dass CPAs (Wirtschaftsprüfer) hierdurch vollständig verschwinden würden. Wer sind heute die Hauptnutzer von Turbo Tax? Die Wirtschaftsprüfer. Und Franklin ist weltweit tätig: wir haben Kunden in 170 Ländern, Niederlassungen in 35 Ländern. Wir stellen fest, dass die 80/20-Regel ungefähr zutrifft: 80 % der Menschen wollen Beratung, 20 % bevorzugen den direkten Weg. Und ganz ehrlich: das ändert sich nicht wirklich – ganz gleich, wo man hingeht. Wir gehen daher davon aus, dass vor allem Folgendes eintreten wird: die Beratung lässt sich hierdurch sehr viel stärker auf einzelne Kunden zuschneiden. Durch die Nutzung sowohl der Technologie als auch der Fähigkeit, persönliche Gespräche mit dem Kunden zu führen, um ihre Bedürfnisse gründlich zu verstehen, können unsere Berater ein Betreuungsniveau erreichen, das bislang nicht möglich war. Das ist also der Bereich, wo das Thema im Beratungsgeschäft aus unserer Sicht sehr wichtig wird. Wenn man dann einmal Anlageverwaltungsprozesse betrachtet, lassen sich diese in drei grundlegende Kategorien einteilen. Da gibt es passiv, das heißt, wissen Sie, auf einer einzigen Regel beruhende passive Anlagen. Da gibt es das, was bisweilen als Smart Beta bezeichnet wird. Und schließlich gibt es noch die echte aktive Verwaltung. Wenn man also die heutige Lage einmal betrachtet, haben sich KI [künstliche Intelligenz] und Big Data im Bereich quantitativ/Smart Beta als äußerst wertvoll erwiesen, richtig? Diese Technologien wurden dort also sehr viel stärker angewandt. Im Bereich des echten aktiven Managements hingegen kratzen wir gerade erst an der Oberfläche.

Der echte Schlüssel bezüglich der Datenwissenschaft ist die Frage, über welche einzigartige Quelle von Rohdaten man verfügt. Als nächstes stellt sich dann die Frage: Wie wendet man Algorithmen an, um Erkenntnisse zu erarbeiten, die sich aus historischer Sicht von anderen unterscheiden? Früher hatte im Prinzip jeder Zugriff auf Thompson Reuters, Bloomberg – man erhielt Modelle und passte diese dann auf Basis der eigenen Einschätzungen ein wenig an. Nun aber wird es darum gehen, welche Quellen von Rohdaten man hat, um Erkenntnisse zu erhalten, die andere nicht haben. Und: Wie lange wird es dauern, bis die anderen aufgeholt haben?

Das letzte Thema schließlich ist: Viele Menschen denken, dass dies eine sehr gedankenvolle Art von KI sein wird, wie Ex-Machina. Die Wahrheit aber ist, dass es bei KI vor allem darum geht, eine Annahme entweder zu bestätigen oder zu widerlegen. Heute werden es also aktive Manager sein, die aufgrund ihres Bauchgefühls eine bestimmte Idee haben und in der Lage sein werden, diese entweder als richtig zu beweisen oder als falsch zu widerlegen. Ich denke also, dass dies ein wichtiger Wachstumsbereich sein wird.

Scott Parker: Ja, klar. Ed, wenn Sie den Markt für Altersvorsorge betrachten, handelt es sich aus Ihrer Sicht um Evolution oder eine Revolution?

Ed Murphy: Ich denke, es ist wahrscheinlich ein bisschen etwas von beidem. Wissen Sie, ich denke, einige der Unternehmen sind eher evolutionsartige Anbieter, in dem Sinne, dass sie in der Regel einen bestimmten Aspekt der Wertschöpfungskette finden und versuchen, diesen zu optimieren oder in manchen Fällen womöglich grundlegend zu verändern. Ich denke also, dass es eher eine evolutionäre Entwicklung ist. Was die revolutionäre Seite anbelangt, ich meine, ich denke, es gibt Dinge die wir beobachten, im Hinblick auf Gesetzgebung oder Vorschriften, die sich meiner Meinung nach als disruptiv erweisen und erhebliche Chancen für die Branche eröffnen könnten.

Scott Parker: Jenny, vielleicht könnten Sie uns die Sichtweise Franklins einmal näherbringen. Welchen Ansatz verfolgen Sie, wenn Sie das Ökosystem der Anbieter betrachten und darüber nachdenken, wie Sie sich einige der Dinge, die diese gerade entwickeln, zunutze machen können?

Jenny Johnson:  Im Bereich Fintech verfolgen wir einen dreigliedrigen Ansatz. Erstens, wie Sie im Hinblick auf die Datenwissenschaft schon erwähnt haben, geht es für die Investmentteams vor allem darum, welche Rohdatenquellen man erhält, zu denen Wettbewerber keinen Zugang haben. Die Tatsache, dass wir in Ländern, die 86 % des weltweiten BIP [Bruttoinlandsprodukts] darstellen, vor Ort tätig sind, stellt unserer Ansicht nach einen Vorteil dar, wenn es darum geht, neue Einblicke zu erhalten.

Was wir also getan haben, ist, eine zentralisierte datenwissenschaftliche Gruppe ins Leben zu rufen. Damit haben wir ein Datenstandbein geschaffen, so dass wir in der Lage sind, loszuziehen und uns Datenquellen zu besorgen. Vorangetrieben werden die Aktivitäten allerdings auf Basis eines Hub-and-Spoke-Modells [Speichenmodells], d.h. in den Investmentteams befindet sich jeweils ein Datenwissenschaftler, der mit den Research-Analysten spricht, um zu verstehen, welche Ideen sie haben und worüber sie sich Gedanken machen. Bestes Beispiel hierfür ist Indien: wir haben ein lokales Vermögensverwaltungsgeschäft in Indien, und das Aktienteam, das sich mit dem Transportwesen beschäftigt, wollte herausfinden, ob das Passieraufkommen an Flughäfen derzeit steigt, da diese privatisiert werden sollen. Zudem waren sie auf der Suche nach einer Möglichkeit, die Flughäfen untereinander zu vergleichen – hierzu gab es keine stichhaltigen Informationen. Also haben die Investment-Analysten in Zusammenarbeit mit den Datenwissenschaftlern ein Modell entwickelt und dabei versucht, Datenquellen zu ermitteln, die sie einbeziehen können, um so modellgestützte Prognosen zu den Passagierzahlen von Flughäfen zu erarbeiten. Das ist also die Art von Interaktion zwischen Datenwissenschaftlern und Investmentteams, die aus unserer Sicht so wichtig ist. Das sind also die Ansätze, die wir auf der Investmentseite verfolgen.

Zweitens haben wir einen strategischen Investmentfonds eingerichtet, der ausschließlich in einige dieser Startups investieren soll. Hierbei geht es mehr um die Technologien, die sich unserer Einschätzung nach als disruptiv erweisen könnten. Dadurch sind wir praktisch ganz nah am aktuellen Geschehen. Hierbei geht es weniger um die Anlagerendite. Wir suchen nicht nach dem nächsten großen Google-Investment. Wir wollen vielmehr sicherstellen, dass wir verstehen, wie diese Disruption beginnt, in unser Geschäft vorzudringen. Und indem wir Aspekte wie Blockchain, die Verarbeitung natürlicher Sprache oder auch Bots aufgreifen, wissen Sie, finden sich Startups zu diesen Themen, in die wir investieren können. Indem wir einen Berater aus unserem Team in diese Firmen entsenden, erhalten wir unserer Einschätzung nach eine gute Chance, um zu erkennen, was auf uns zukommt. Wenn man sich viele der etablierten Technologieunternehmen wie Microsoft näher ansieht, stellt man fest, dass ein Großteil der Entwicklungen nicht intern stattfindet, sondern extern hinzugekauft wird. Pharmaunternehmen setzen auf externe Zukäufe. Und das schwierigste in einer laufenden Technologieabteilung ist es schließlich, Software-Änderungen vorzunehmen.

Es dauert sicherlich doppelt so lange, den Rollout zu vollziehen. Ein Unternehmensgründer hingegen muss sich nie mit solchen Dingen auseinandersetzen. Genaugenommen hat jemand kürzlich zu mir gesagt: „Mensch, wenn Unternehmer all die Verfahren einhalten müssen, die für Technologieabteilungen gelten, würde niemals irgendetwas Neues auf den Markt kommen.“ Was wir getan haben, ist, eine Reihe von Entwicklern an uns zu binden, die Lösungen erarbeiten, die wir als „fail-fast“-artige Anwendungen erachten. Sie gehen das Thema sehr unternehmerisch an, anstatt zu versuchen, eine Integration in den Prozess zu erreichen. Damit wollen wir versuchen, einen Teil unserer internen Innovation zu beschleunigen.

Ed Murphy: Ich würde sagen, wir machen etwas Ähnliches wie das, was Jenny erwähnt hat. Wir richten Innovationsnischen rund um das Unternehmen ein, wobei wir stark von außen nach innen hin arbeiten. Das andere, was wir getan haben, war eine Verstärkung unserer Geschäftsentwicklungsaktivitäten, und zwar auf eine Art und Weise, die noch vor wenigen Jahren nicht möglich gewesen wäre. Wir betrachten neu aufkommende Technologien, gehen proaktiv vor und beurteilen und bewerten diese Technologien, um festzustellen, ob sie möglicherweise für uns geeignet sein könnten. Das geht auf den Punkt zurück, den Sie vorhin angesprochen haben. Es geht mehr darum, das Wertversprechen zu stärken und ein stärker durchgängiges Erlebnis zu bieten. Ich würde sagen, das Dritte ist, wissen Sie, wenn man ein Unternehmen wie Empower betrachtet, mit 38.000 Sponsoren und neun Millionen Teilnehmern, wenn wir eine Partnerschaft mit einem Fintech-Anbieter oder einem Startup eingehen, haben wir in vielen Fällen die Gelegenheit, diesem Unternehmen wirklich einen Platz im Markt zu sichern. Was ihnen also fehlt, ist der Vertrieb. Genau den können wir aber bieten. Und dafür wollen wir bezahlt werden. Also erwerben wir entweder eine Beteiligung am Unternehmen oder wir nehmen Optionsscheine, aber das sind die Arten von Dingen, die wir tun. Ich denke, aus unserer Sicht bevorzugen wir den Partnerschaftsweg, da wir so schneller auf den Markt kommen können. Am Ende des Tages geht es dann darum, wie man das Ganze auf eine nahtlose und elegante Art und Weise zusammenführt und konkrete Maßnahmen und Ergebnisse liefert, stimmt‘s? Denn das ist der schwierige Teil, habe ich recht?

Scott Parker: Ed, wenn Sie Partnerschaften mit diesen Firmen eingehen – was hat sich da als erfolgreich erwiesen, was war weniger erfolgreich, und wie vermeiden Sie es, diese innovationskräftigen Fintech-Startups mit ihrer enormen Organisation zu ersticken?

Ed Murphy: Ja. Da gibt es mehrere Dinge. Ich meine, zunächst einmal muss man Kapazitäten freisetzen. Mitarbeiter müssen ihre übliche Tätigkeit aufgeben, um sich voll und ganz auf die Zusammenarbeit mit dem Partner zu konzentrieren. Sie müssen das entsprechende Produkt oder die Dienstleistung vorantreiben, um schnell auf den Markt zu kommen. Das andere Thema ist allerdings: wenn wir eine Partnerschaft in Erwägung ziehen, wollen wir sicherstellen, dass im Hinblick auf das, was wir erreichen wollen, gemeinsame Zielsetzungen bestehen. Was Sie häufig feststellen werden, ist, dass Sie vielleicht einen Partner oder potenziellen Partner mit einem ausgezeichneten Produkt oder einer tollen Dienstleistung gefunden haben, dieser aber gerade nach einer Ausstiegsmöglichkeit sucht.

Man führt also ein Produkt oder eine Dienstleistung ein – in der Regel setzen wir dabei übrigens immer auf White-Label-Angebote – aber man stellt so etwas seinen Kunden vor, und sechs bis zwölf Monate später stellt man fest, dass man es wieder aufgeben muss. Der gesamte Due Diligence-Prozess dreht sich also nicht nur um Technologie – für uns ist es wirklich wichtig, die langfristigen Absichten eines Unternehmens zu kennen, bevor wir uns auf eine Partnerschaft einlassen. Auf interner Ebene kommt es allerdings auf das zurück, was Jenny angesprochen hat: man muss Risikobereitschaft und Experimentierfreudigkeit erlauben. Und die Menschen müssen wissen: Wenn sie eine Idee haben, anschließend aufgefordert werden, diese umzusetzen, und die Ergebnisse dann nicht den Erwartungen entsprechen, werden sie für den Misserfolg nicht bestraft. Es ist also ein kulturelles Thema. Und ich würde sagen, für uns ist es noch in Arbeit. Wir sind noch nicht ganz da, aber es ist etwas, woran wir aktiv arbeiten.

Scott Parker: Wie weit sind wir im Hinblick auf die Nutzung einiger der Robotik-Möglichkeiten, und wie lang ist der Weg, der noch vor uns liegt, um die Effizienz zu steigern und die Technologie zu nutzen?

Jenny Johnson: Wir haben ein lokales Vermögensverwaltungsgeschäft in Indien, das all diese Bots schon im Einsatz hat. Aber ich denke, der Branche steht noch ein langer Weg bevor, allein um die Effizienz im Hinblick auf einige der sehr banalen Arbeitsschritte zu steigern.

Scott Parker:  Ja. Wie sieht es speziell in der Altersvorsorge aus, Ed?

Ed Murphy: Ja. Wir haben inzwischen ein recht aktives Robotik-Programm, und in mancherlei Hinsicht steigen die Betreuungskosten kontinuierlich an. Unser Team für Informationsdatensicherheit ist in drei Jahren von sieben auf 53 Mitglieder angewachsen. Natürlich kann ich diese Kosten auf neun Millionen Teilnehmer verteilen, aber stellen Sie sich einmal vor, Sie müssen eine solche Investition in Humankapital in einem kleineren Unternehmen vornehmen! Da erscheint die weitere Entwicklung der Branche gleich in einem ganz anderen Licht, und es wird hier zweifellos zu einem massiven Strukturwandel kommen. Aber ich würde sagen, dass Robotik für uns von zentraler Bedeutung ist, denn was wir tun wollen, ist, dieses hoch bezahlte, hoch qualifizierte Humankapital direkt auf die Kunden umzuleiten. Ein Beispiel wäre etwa die Verarbeitung von Rückläuferschecks. Das klingt nicht nach sonderlich viel Spaß, aber früher hatten wir Menschen, die sich darum kümmern mussten, nicht wahr? Soweit man dies also durch einen Bot erledigen lassen kann, bietet dies die Möglichkeit, effizienter und genauer zu sein und Risiken zu mindern. Vor allem aber setzt man dieses Kapital frei, so dass sich diese Menschen darauf konzentrieren können, nicht nur auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, sondern idealerweise auch proaktiv vorzugehen, um mögliche Probleme und Bedenken im Voraus zu identifizieren und ihnen entgegenzuwirken. Was uns anbelangt, würde ich also sagen: Wir befinden uns gerade erst in der ersten oder zweiten Runde unseres Robotik-Programms, aber wir haben bereits heute mehrere Bots im Einsatz.

Scott Parker: Gibt es andere Bereiche im Tätigkeitsspektrum eines Anbieters von Vorsorgelösungen, die sich auf Plan-Sponsoren, Berater und Teilnehmer beziehen, und in denen Ihrer Meinung nach Punktlösungen größeren Einfluss haben werden als andere?

Ed Murphy: Ich denke, das Thema betrifft die gesamte Wertschöpfungskette. Davon gehe ich wirklich aus. Ich meine, wir müssen die Zykluszeiten verkürzen, und, wissen Sie, ich fordere mein Team heraus, und sage: „Seht einmal, vor drei oder vier Jahren haben wir in einem bestimmten Segment einen Umsatz von vielleicht 4 Mrd. USD erzielt. Heute sind es 9 [Mrd.] USD. In vier Jahren werden wir Transferumsätze in Höhe von 21 Mrd. USD – 22 Mrd. USD erzielen.“ Der Implementierungsprozess bzw. der Registrierungsprozess für die Unterstützung solcher Volumina kann nicht derselbe sein. Er muss sich grundsätzlich ändern, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und dies natürlich auf effiziente Art und Weise zu erreichen. Ich würde also sagen, dass wir sämtliche Aspekte des Themas betrachten. Um Ihre Frage zu beantworten: vom Onboarding über die laufende Betreuung bis hin zu vertrieblichen Aspekten. Auf jeden Fall. Und in manchen Fällen sind es externe Partner, die uns helfen, dieses Ziel zu erreichen.

Scott Parker: Und wie sieht es insbesondere mit dem Bereich der Buchführung aus? In welchem Maße ist die Branche für Innovationen über eine zentrale Buchführungsplattform bereit?

Ed Murphy: Nun, ich denke, das ist eine wirklich gute Frage. Ich meine, der Großteil der Branche nutzt noch Mainframes, stimmt‘s? 30 Jahre alte Technologie. Legacy-Systeme. Man muss mit der Belastung dieser Systeme umgehen, sowie mit der Belastung durch immer mehr Ebenen an Middleware. Heute benötigt man ein serverbasiertes Geschäft, nicht wahr? Daher werden wir 85 % unserer Anwendungen in die Cloud verlagern. Da wir dies tun, brauchen wir, wenn wir hohe Kapazitäten oder eine hohe Nachfrage haben, lediglich einen neuen Server hinzuzunehmen, nicht wahr? Ich meine, es ist ziemlich unkompliziert. Ich denke, das ist wirklich wichtig, um auf die Veränderungen am Markt einzugehen und in der Lage zu sein, Wachstum zu unterstützen. Man braucht diese Fähigkeit, um wachsen zu können. Ich denke in der Tat, dass diese veralteten Systeme schwerfällig sein können und dass es für diese etablierten Anbieter schwierig sein kann, einige der Technologien überhaupt erst einzusetzen, nicht wahr?

Scott Parker: Jenny, was können Sie uns zum Thema Blockchain sagen?

Jenny Johnson: Ich denke, die Herausforderung im Bereich Blockchain besteht darin, dass der Begriff zunächst als Synonym für Kryptowährungen verwendet wurde. Vergessen Sie Kryptowährungen, und betrachten Sie Blockchain lieber einfach als digitales Eigentumszertifikat. Wenn Sie die Technologie als digitales Eigentumszertifikat betrachten, könnte sie wirklich alles sein. Und wenn man einmal darüber nachdenkt, warum die Menschen letztlich motiviert sein werden, Blockchain zu nutzen, würde ich sagen, dass es um drei Dinge geht.

Beim Block handelt es sich um alle an einer Transaktion beteiligten Parteien. Anfänglich hat die Technologie einen schlechten Ruf bekommen, weil sie mit allerlei schädlichem Verhalten in Verbindung gebracht wurde. Nun, das lag daran, dass es bei der Erstellung des Krypto-Wallet, in dem sich der Block befindet, keine Vorschriften zur Bekämpfung von Geldwäsche und keine KYC-Identifizierung [Know Your Customer] gab. Aber all das wird sich ändern. Sie werden allmählich sehen, dass jeder, der Zugriff auf diese Art von Blockchain hat, einen Prozess durchlaufen muss. Und nachdem einmal die KYC-Prüfung durchgeführt wurde, ist man auf ewig mit der Transaktion im Block verbunden, die Informationen verschwinden niemals. Blockchain bedeutet also, dass jeder Block der Transaktion Zeuge bleibt. Das ist der erste Aspekt. Zweitens: Da Sie das Thema Cybersicherheit angesprochen haben, ich meine, Tatsache ist, dass dies ein echtes Problem sein wird.

Und was bei Blockchain passiert, ist, dass die Quelle der Wahrheit auf zahlreiche verschiedene Orte verteilt ist, da es sich um ein dezentrales Register handelt. Sie könnte sich an 1.000 Orten befinden, es könnten auch 100 Orte sein. Wenn es also zu einer Cyber-Datenschutzverletzung kommt, ist die gute Nachricht, dass es noch eine Vielzahl weiterer Quellen der Wahrheit gibt. Aus Sicht der Cybersicherheit handelt es sich hierbei also um eine effektive Schutzmaßnahme. Und dann bin ich schließlich der Auffassung, dass sich Transaktionen hierdurch deutlich beschleunigen werden.

Wir beobachten inzwischen eine ganze Reihe von Pilotprojekten in diesem Bereich, da jeder gerade versucht, das Thema besser zu verstehen. Und was dann passieren wird, ist, dass diese Pilotprojekte fast über Nacht miteinander verknüpft werden, so dass die Menschen sagen werden: „Wow, wo kommt das denn her?“ Es ist nur schwer, den Punkt der Hockeyschläger-Kurve zu bestimmen, wann aus all diesen Pilotprojekten plötzlich ein wichtiges Gesamtthema wird. Ich denke nur, dass das eine sehr reale Sache ist.

Scott Parker: Ed, vielleicht könnten Sie das Thema einmal aus Sicht der Altersvorsorge beleuchten – Blockchain in der Vorsorge. Gibt es eine solche hockeyschlägerförmige Kurve, oder dauert das noch ein paar Jahre? Und wo innerhalb des Vorsorgesystems sollten wir damit rechnen?

Ed Murphy: Ich denke, wir befinden uns immer noch in einem sehr frühen Stadium. Aber ich weiß, dass wir uns aus unserer Sicht ein wenig mehr Reifung wünschen würden. Aber ich betrachte es aus einer Sicherheitsperspektive, aus einer Transparenzperspektive, aus Sicht eines Vermittlers, der Transaktionen durchführt, oder aus Sicht von jemandem wie uns, der Transaktionen bearbeitet, Transaktionen abgleicht, Transaktionen abwickelt. Dieser ganze Prozess wird sich verkürzen. Und dann eliminiert man möglicherweise quasi den Zwischenhändler, nicht wahr? Man macht sich also weniger Sorgen um die Datenintegrität oder den Anbieter als man es heute beispielsweise tun würde. Ich denke also, dass uns das Thema nun dauerhaft begleiten wird. Offensichtlich werden erhebliche Fortschritte bei der Zahlungsabwicklung und im Bankensegment erzielt, und ich denke, für uns, die wir im Technologiegeschäft der Datenaufbewahrung tätig sind, werden sich reale Anwendungsmöglichkeiten ergeben. Wir stürzen uns im Moment nicht Hals über Kopf in das Thema, sondern behalten die Entwicklungen im Auge und prüfen diese. Wir würden gerne noch sehen, wie sich das Thema ein bisschen weiter entwickelt.

Scott Parker: Kommen wir einmal auf Fintech allgemein zurück. Jenny – Bedrohung oder Chance?

Jenny Johnson: Sehen Sie, Technologie ist einfach Teil dessen, was wir jeden Tag tun. Es ist nur, dass Veränderungen nicht linear erfolgen, und wir befinden uns derzeit mitten in der vierten industriellen Revolution. Wenn Sie also nicht darüber nachdenken, wie Sie ganz vorne auf dieser Welle reiten können, dann stellt dies eine Bedrohung dar. Aber es ist gleichzeitig auch eine wirklich tolle Gelegenheit, unsere Kunden im Hinblick auf Personalisierung auf einem Niveau zu bedienen, das bislang nicht möglich war. Und daraus ergibt sich eine enorme Chance.

Ed Murphy: Ja, dem stimme ich zu. Ich sehe es mehr als Chance, das Wertversprechen zu optimieren und zu stärken. Aber ich denke, man muss flink sein und einige dieser Möglichkeiten schnell beurteilen, um zu sehen, wo sich Chancen bieten, das Angebot für den Kunden deutlich zu stärken. Häufig bietet sich diese Gelegenheit durch Partnerschaften oder den Zukauf von Fähigkeiten eher, als wenn man versucht, sie intern aufzubauen.

Moderator/Richard Banks: Das war die neueste Ausgabe der Talking Markets von Franklin Templeton. Ich danke Ihnen allen vielmals, und vielen Dank an unsere Zuhörer. Falls Sie weitere aufschlussreiche Informationen wünschen, steht Ihnen unser Archiv mit früheren Ausgaben der Talking Markets auf iTunes, Google Play oder bei sonstigen bekannten Podcast-Anbietern zur Verfügung. Bis zum nächsten Mal, wenn wir weitere Einblicke von unseren Anlageexperten vor Ort erhalten. Auf Wiederhören!

 

Wichtige Hinweise

Dieses Material beruht auf den Analysen und Einschätzungen der Sprecher zum Datum des Podcasts; diese Meinungen können sich ohne Ankündigung ändern. Es soll ausschließlich allgemeinem Interesse dienen und ist nicht als persönliche Anlageberatung oder Empfehlung oder Aufforderung zum Kauf, Verkauf oder Halten eines Wertpapiers oder zur Übernahme einer Anlagestrategie zu verstehen. Sie stellen keine juristische oder steuerrechtliche Beratung dar.

Die hierin aufgeführten Informationen stellen keine vollständige Analyse aller wesentlichen Fakten in Bezug auf ein Land, eine Branche, ein Wertpapier oder eine Strategie dar. Die beschriebenen Sachverhalte stammen aus Quellen, die als zuverlässig betrachtet werden. Dennoch kann nicht zugesichert oder garantiert werden, dass diese vollständig oder korrekt sind. Die genannten Unternehmen dienen ausschließlich der Verdeutlichung.

Alle Anlagen sind mit Risiken verbunden, einschließlich des potenziellen Verlusts des Anlagekapitals.  Der Wert von Anlagen kann fallen oder steigen, und Anleger erhalten möglicherweise nicht den vollen Anlagebetrag zurück.

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