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Perspektiven

Was hat sich zehn Jahre nach der globalen Finanzkrise geändert?

Auf dem letzten Global Investor Forum von Franklin Templeton in New York nahm CEO Greg Johnson gemeinsam mit drei anderen CEOs aus der Finanzdienstleistungsbranche an einer Podiumsdiskussion teil. Mit dabei waren auch James Gorman von Morgan Stanley, Jay Hooley von State Street und Barry Stowe von Jackson National Life. Sie erörterten die Veränderungen an den Märkten, zu denen es in den zehn Jahren seit der globalen Finanzkrise kam, ihre Lehren daraus und mögliche Auslöser der nächsten Krise.

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Hören Sie den Podcast und erfahren Sie mehr zu diesen Themen. Ein vollständiges Transkript folgt.


Moderator/Richard Banks: Hallo und willkommen zu „Talking Markets“ von Franklin Templeton Investments: exklusive und spezielle Einblicke von Franklin Templeton.

Mein Name ist Richard Banks.

In dieser Folge hören Sie einige CEOs aus der Finanzbranche auf dem Global Investor Forum von Franklin Templeton in New York. Zehn Jahre nach der globalen Finanzkrise geben sie einen Rückblick und eine Vorschau. Diese CEOs sind: Greg Johnson von Franklin Templeton Investments, James Gorman von Morgan Stanley, Jay Hooley von State Street und Barry Stowe von Jackson National Life. Geleitet wird die Diskussion von Kip McDaniel, Chief Content Officer von Institutional Investor. Viel Spaß beim Zuhören.

Kip: 2008 war für uns das extremste Ereignis an den Finanzmärkten überhaupt. Greg, was ist für Sie neben dem Fokus auf Risikomanagement nach der Krise die größte Veränderung?

Greg: Wir wurden heftig dafür kritisiert, eine solide Bilanz zu haben. Ich glaube jedoch, dass uns das sehr geholfen hat. Wenn Sie sich die Gesellschaften am anderen Ende anschauen, dann bestätigte das nur unsere Überzeugung, dass Cash in der Bilanz wichtig ist.

Kip: Jay, an Sie die gleiche Frage.

Jay: Wir sind so eine verschlafene, kleine Depotbank aus Boston und wurden in der Krise zu einem systemrelevanten Finanzinstitut erklärt. Das verlangte von uns ein wenig Anpassung, zu lernen, dass wir systemrelevant sind, und auch die ganze Regulierung, die damit einherging. Ich glaube, die Regulierer haben diese Krise vollständig verpasst. Wenn Sie das Kapital bei Banken, die Liquidität betrachten, so dürften die Nachwirkungen davon – und es geht hierbei vor allem um Banking – und die ganze Regulierung, die das betrifft, nach meiner Ansicht das nächste Problem an den Märkten auslösen.

Kip: Okay. James, Sie übernahmen 2010 die führende Funktion, und an Sie geht die gleiche Frage.

James: Tja, wir als Institution, ich glaube, ich bräuchte sieben Stunden, um in das erste Kapitel einzusteigen. Ich meine, wir wurden eine Bank. Davor waren wir keine Bank. Wir verkauften 22 % der Gesellschaft an eine andere Bank, die Mitsubishi Bank. Wir schlossen alle unsere Sparten für Eigenhandel und Eigeninvestments, die insgesamt mehr als 3 % des Kapitals einsetzten. Ich gebe Ihnen ein lustiges Beispiel. Ich glaube, vor der Krise hatten wir im gesamten Unternehmen weniger als 100 Risikolimits. Ein Risikolimit könnte „Gesamtengagement in Russland“ sein. Nun haben wir rund 25.000. Das gesamte Geschäft hat sich also vollständig verändert.

Kip: Das war keine leichte Veränderung. Auf welche Schwierigkeiten stießen Sie nicht nur bei der Änderung der Geschäftssparten des Unternehmens, sondern auch der Kultur des Unternehmens?

James: Ich glaube, das war in mancher Hinsicht sehr einfach, denn die größten Herausforderungen beim Management bestehen dort, wo es kein offensichtlich zu lösendes Problem gibt. Und dies führt dazu, dass Sie entweder nichts tun und an Boden verlieren, weil sich die Welt weiter bewegt, oder dass Sie zwanghaft aus Angst handeln und denken, dass Sie an Boden verlieren, wenn sie untätig bleiben, und Sie tun etwas Dummes. Wenn identifizierbare Probleme zu lösen sind, ist es viel einfacher. Nicht jeder in der Organisation kann erkennen, dass Veränderungen vorgenommen werden, weil wir Probleme erkennen können, die wir haben und angehen müssen. Deshalb gibt es eine Art kulturelle Gegenreaktion, bis sich das bewährt. Aber in mancher Hinsicht ist die Unternehmensführung in Krisenzeiten oder bei echten Belastungen eigentlich eine relativ unkomplizierte Management-Aufgabe, denn Sie müssen etwas anpacken und Entscheidungen treffen. Das wird nicht jedem gefallen, aber falls Sie nichts tun, geht alles den Bach runter. Eigentlich ist eine Führungsaufgabe in Zeiten echter Belastungen ein Privileg.

Kip: Barry, welche Veränderungen brachte die Krise für Sie? Welche Erkenntnisse konnten Sie daraus gewinnen?

Barry: Wir sind eine der wenigen Versicherungsgesellschaften, die stärker aus der Krise hervorgingen. Unsere Disziplin und Risikomanagement-Verfahren, die wir vor der Krise schon hatten, wirkten. Und das gut. Für unsere Marke war das insbesondere in den USA wirklich positiv. Für uns bestand die Veränderung eigentlich darin, dass wir nach der Krise in eine marktführende Position katapultiert wurden, die wir bis heute innehaben. Bezogen auf die Branche insgesamt könnte ich viele der Äußerungen über den erhöhten Fokus auf Risikomanagement wiederholen. So nachlässig, wie wir waren, gab es viele Möglichkeiten für eine weitere Verbesserung. Eine weitere dramatische Änderung besteht darin, dass sowohl Aufsichtsbehörden als auch Ratingagenturen diese Krise eigentlich völlig verpasst haben und sich beide angepasst haben. Aus unserer Sicht sind die Ratingagenturen, glaube ich, zurück in einem gewissen Gleichgewicht. Und einige Aufsichtsbehörden sind dies nicht und tun weiter Dinge, die zwar eine gute Absicht verfolgen, letztlich jedoch für die Branche und auch für den Verbraucher eigentlich nicht nützlich sind.

Kip: Können Sie uns hierfür ein Beispiel geben?

Barry: Natürlich. Nehmen wir ein Beispiel aus den USA: Die DOL Fiduciary Rule verfolgt eine gute Absicht, ist jedoch völlig überzogen, und versucht, das Richtige auf die falsche Weise zu tun. Es gibt viele unbeabsichtigte Folgen. Im Ergebnis gibt es Millionen von Amerikanern, die Schwierigkeiten haben, eine gute Finanzberatung zu erhalten, weil die Vorschrift für Finanzberater so viele Risiken schuf, dass Kleinanleger keinen Zugang zu Beratung mehr haben. Erfreulicherweise hat ein Berufungsgericht diese Vorschrift neulich in ihrer Gesamtheit aufgehoben. Dies bietet der Branche nun die Gelegenheit, die Sache mit den Aufsichtsbehörden neu anzupacken und gegenseitige Wünsche und Forderungen abzugleichen und gemeinsam an vernünftigen Lösungen zu arbeiten und diese zu beschließen. Ich hoffe und denke, dass dies das Ergebnis sein wird.

Kip: Jay, an Sie die Frage nach der Regulierung. Sie ist kein Entweder-oder. Sie ist nicht vollkommen. Sie ist nicht schlimm. Können Sie mir eine Regulierung nennen, die dem Endnutzer des Finanzsystems tatsächlich zugutekam?

Jay:  Nach meiner Auffassung ist 60-70 % der Regulierung, gleich ob es sich um Vorschriften für Kapital, Liquidität, Auflösung oder Sanierung handelt, völlig angemessen und gut gemacht. Ich glaube, wenn Sie eine Krise verpassen, die schweren Schaden anrichtete, und alle neun Aufsichtsbehörden in den USA dann in puncto Regulierung unter Zugzwang stehen, ist das Ergebnis nicht vollkommen. Und ich glaube, dass viele Kleinigkeiten im Laufe der Zeit behoben werden. Ich glaube, dass nun ausgewogenere Personen Regulierungsfunktionen innehaben. Und ich glaube, es dauert stets länger, als man denkt. Mehrere Dinge bereiten mir Sorge. Schauen Sie sich zum einen an, was die Regulierer getan haben. Im Grunde genommen teilten sie die großen Banken in 30 systemrelevante Institute ein, deren Teil James und ich sein dürfen, und legten dann Grenzpunkte fest, also mehr als 50 Milliarden Dollar, mehr als 250 Milliarden Dollar usw. Auf diese Weise erschufen sie künstlich eine Marktstruktur, die nach meiner Auffassung das Potenzial hat, Wettbewerb zu verhindern, und die unnatürliche Schranken setzt. So wuchsen in den zehn Jahren seit der Krise die zehn größten Banken nach Vermögenswerten von 58 % auf 70 %. Wer möchte in dem großen Pool sein, für den es mehr Regulierung gibt? Zum anderen, und das bereitet mir vermutlich mehr Sorgen, stellt sich die Frage, was die Regulierung für die Liquidität an den Märkten, und insbesondere den Festzinsmärkten, bedeutet. Früher waren die Sell-Side-Firmen dazu animiert, Bestände zu führen. Heutzutage ist es zu teuer, Bestände zu führen. An vielen Festzinsmärkten ist zu beobachten, dass die Regulierung zu einem Rückgang der Liquidität führte. Und wenn Sie sich eine beliebige Krise anschauen, stellen Sie fest, dass sie überall beginnen kann, doch letztlich ist Liquidität ein Problem. Ich glaube schon, dass das meiste richtig war, doch nun sind wir, ich würde sagen, in einer Phase der Neujustierung. Und nach meiner Meinung sind zumeist die richtigen Personen mit den richtigen Ansichten am Steuer, um dies zu korrigieren, bevor wir ein Problem bekommen.

Kip: Greg, bleiben wir noch bei der Regulierung. Im Bereich Banking sahen wir offensichtlich einige Dinge, die funktionierten und nicht funktionierten. Welche Regulierungen infolge der Krise wirkten sich auf Ihr Geschäft am stärksten aus?

Greg: Die erste Reaktion war, unsere Branche wie eine Bank zu behandeln. Und wenn wir nicht rund um den Globus engagiert wären und erklärt hätten, dass es eine Beziehung auf Agentenbasis ist und keine Einlagen gefährdet sind, hätten wir letztlich Kapitalanforderungen wie eine Bank gehabt. In diesem Bereich wurde viel Arbeit geleistet. Und das andere ist nach meiner Ansicht das globale Wesen dieser regulatorischen Änderungen. Systemisches Risiko. Ein Ergebnis dürfte sein, dass wir begreifen, dass es ein globales Risiko ist und dass das, was geschieht, was in London oder andernorts geschieht, verschiedene Märkte treffen kann. Zuerst war also eine koordinierte Anstrengung vonnöten, für US-Unternehmen, auf jeden Fall in unserer Branche, wo wir in Europa viel Zeit für den Umgang mit Regulierungen aufwenden mussten. Geldmarktfonds waren ein großer Teil der Veränderung, und wir erzielten, glaube ich, einen vernünftigen Kompromiss bei einem sehr schwierigen Problem mit Geldmarktfonds. Manche sind immer noch nicht einverstanden, aber es war ein guter Kompromiss. Und nach meiner Ansicht hat der Prozess ein gutes Ergebnis, denn wir konnten die größten Veränderungen, die unsere Branche völlig umkrempeln würden, aufhalten. Und Kapitalanforderungen für Investmentfonds würden, wie Sie sich vorstellen können, einfach nicht funktionieren.

Nach meiner Ansicht ist Vertrauen das Fundament unserer Branche. Heutzutage investieren sogar die Millenials nicht genug und vertrauen dem System nicht wirklich, und wir sehen das daran, wie sie investieren. Im historischen Vergleich haben sie den geringsten Anteil an Aktien. Vieles davon ist für mich ein Ergebnis der Schuldzuweisungen an die Banken und das System. Aber nehmen wir uns wirklich die Zeit, um zu schauen, was geschah und wie? Es waren Versäumnisse in den Führungsetagen und auch schlechte Regierungspolitik, die eine Hypothekenkrise auslösten. Niemand scheint beides zu verknüpfen. Alle sagen nur: Die Wall Street ist schuld, steckt den CEO ins Gefängnis. Und ich glaube, dass diese Wahrnehmung nach wie vor weit verbreitet ist und dass wir uns bemühen müssen, um das Vertrauen der Millennials zurückzugewinnen. Denn das sind die künftigen wichtigen Anleger für unsere Branche. Es gibt immer noch einen Kater und noch eine Menge zu tun.

Kip: James, kurz in ein, zwei Sätzen gesagt, haben Sie in den letzten acht Jahren das Risiko verringert, mehr Risikokontrollen eingeführt und sich auf Wealth Management fokussiert. Aber wo ziehen Sie die Linie zwischen Risikomanagement und verpassten Chancen?

Jay: Diese Linie gibt es nicht. Wir hatten gerade unsere Sitzung des Risikoausschusses. Wir sprachen über unser Portfolio für ereignisabhängige Mittelvergabe. In Anbetracht der Transaktionstätigkeit bei Fusionen und Übernahmen gibt es riesigen Hunger sowohl im Bereich „Investment Grade“ als auch „Non-Investment-Grade“. Und dann Sie setzen Ihre Parameter. Sie haben Ihre Risikolimits, die auf allen historischen Daten, auf Ihren Kapazitäten und Ihrer Bilanz fußen. Aber so läuft es in unserem Geschäft. Ein Teil ist Analyse, ein Teil ist Intuition. Bei boomenden Märkten wird man immer kritisiert, wenn man nicht genug Risiko eingeht, und sobald man Geld verliert, wird man wegen des zu hohen Risikos kritisiert. Ich habe beide Seiten schon erlebt. Ich bevorzuge die Seite, bei der wir kein Geld verlieren und wo nur ich kritisiert werde, die Anleger aber kein Geld verlieren. Schauen Sie, mein Ziel ist es, es gut zu machen, wenn die Lage wirklich, wirklich schlecht ist, und richtig gut, wenn die Lage gut ist, aber vielleicht nicht so gut wie manch anderer, wenn die Lage super ist. Aber das ist okay, denn wenn man Ballast hat, wenn es wirklich schlecht läuft, dann ist das wirklich die magische Alchemie.

Kip: Barry, Sie erwähnten, dass Sie in einer sehr guten Position aus der Krise kamen. Doch es gibt bestimmt auch Chancen, die Sie in den letzten 10 Jahren verpasst haben. Dinge, über die Sie rückblickend sagen, dass Sie am Punkt „X“ besser eine andere Entscheidung getroffen hätten, weil Sie dann jetzt in einer besseren Position wären. Haben Sie dafür Beispiele?

Barry: Unser Unternehmen fokussiert sich sehr eng auf den Bereich Versicherung. Wir fokussieren uns auf garantierte Altersversorgungsprodukte und speziell variable Annuitäten. Wir sind führender Versicherer bei variablen Annuitäten mit Leistungen zu Lebzeiten des Versicherten (living benefits) in den USA. Und dieses Produkt – das wir für ein unglaublich sinnvolles und nützliches Produkt für die meisten Menschen mit baldigem Renteneintritt halten – wird von Regulierern und Verbraucherverbänden angegriffen, weil es kompliziert und teuer usw. sei. Tatsächlich gab es schon immer Aspekte bei dem Produkt, die, wie soll ich sagen, halt nicht vollkommen waren. Doch mit dem Ende der Krise war für unser Unternehmen und die Branche der perfekte Zeitpunkt gekommen, ehrlich zu sagen: „Schaut, dieses Produkt ist für die Menschen wirklich sinnvoll. Deshalb glauben wir in diesem Umfeld, dass die meisten Amerikaner der Mittelklasse sich dieses Produkt anschauen sollten.“ Wir als Branche müssen die Aspekte des Produkts, die die Kritik auf sich ziehen, angehen, wie z. B. der Umstand, dass Provisionen fällig werden, dass es keine Produktversion gab, die über einen Berater gekauft werden konnte, der keine Provisionen akzeptiert, wie bspw. ein Mitglied des Verbandes RIA oder jemand, der ausschließlich auf Gebührenbasis arbeitet. In das Produkt integrierte Bedingungen bedeuteten im Ergebnis, dass es Rückkaufsgebühren gibt. Dies ist verwirrend und intransparent, und die Menschen mögen das nicht. Wir verwenden in unserer Branche absurde Sprache für die Beschreibung unserer Dienstleistungen und Produkte. Das typische, von uns verkaufte Produkt, das einem Kunden die Anlage eines bestimmten Geldbetrages in einem Investmentfonds erlauben soll, sieht eine lebenslange Ertragsgarantie mit einem Wachstum der Anlage vor, wobei der Ertrag nicht sinken kann. So haben Sie eine lebenslange Ertragsgarantie. Es ist nicht kompliziert, aber wir nennen das „P2GMWB with DB Level Four“.

Kip: Klasse Markenpolitik.

Barry: Genau. Bei einem „GMWB Level Four“ glaubt man eher, man müsse zum Arzt. Warum sagen wir nicht einfach „garantierter lebenslanger Ertrag“? Und so sagen wir schließlich: „Hey, wisst ihr, wir haben eine auf dem globalen Markt einzigartige Fähigkeit, und da entsteht diese Krise in der Altersversorgung.“ Eine Versicherungslösung ist für viele Menschen die einzige Lösung. Und lasst uns das gemeinsam regeln und die Provision aus dem Produkt rausnehmen. Wenn die Menschen es ohne Provision kaufen wollen, nehmt sie raus. Und lasst uns mit den Menschen auf gut Deutsch reden und es einfach halten. Reden wir mit den Aufsichtsbehörden. Anstatt gegen sie zu kämpfen und ihnen zu zeigen, dass wir schlauer als sie sind, können wir sie anhören und ihre Ansichten in neue Produkte übernehmen usw. Das ist ein Punkt. Ich glaube, wir hatten 2010 eine goldene Gelegenheit und wir begannen sechs oder sieben Jahre zu spät.

Kip: Ich möchte auch ein wenig über Führung sprechen. Jay, Frage an Sie. Mit dem Hinweis, dass Sie keinen der anwesenden Herren nennen dürfen, wer zeigte in der Finanzkrise bessere Führung als Sie?

Jay: Lloyd Blankfein. Er wurde kurz vor der Krise CEO von Goldman [Sachs]. Und hatte deshalb das Steuer in der Krise in der Hand. Er ist demütig geblieben. Man kann die Strategie von Goldman kritisieren, und viele taten das und werden es vermutlich auch weiterhin tun, aber als Führungsperson hat er verstanden, wie Goldman auf Kurs zu bringen ist. Und als Person hat er mit einem demütigen, irgendwie ruhigen Hintergrund verstanden, wie die Rolle eines Führers in der Branche zu interpretieren ist. Und ich glaube, er hat seine Firma gut vertreten und einen guten Job gemacht.

Kip: James, nun zu Ihnen. Für wen würden Sie sich entscheiden?

James: Ich denke da an Richard Davis von US Bank Corp. Er ist sehr demütig, aber auch eine sehr gute operative Führungsperson. Und so, wie er US Bank Corp. aus der Krise herausbrachte, mit mehr als 300 Milliarden Dollar, hätten sie ordentlich Boden gutmachen können, aber sie blieben beim Bewährten. Dann gibt es noch Ana Botin, die Santander leitet. Sie hat den Job in gewisser Hinsicht von ihrem Vater geerbt. Es wird immer viel Kritik geben, wenn man in eine solche Institution reinkommt. Aber sie hatte in ihrer ganzen Karriere immer Jobs außerhalb von Santander. Ich glaube, sie hat wirklich gute Arbeit geleistet. Ich glaube, sie hat die Bank sehr gut positioniert. Ich glaube, sie hat verstanden, wie sie sie in einer Welt, in der dies für Banken schwierig ist, vergrößern kann. Und ich glaube, sie hat sich einen guten Sinn für Humor und große Demut bewahrt.

Kip: Greg, Ihnen werde ich es noch schwerer machen. Angenommen, Sie würden morgen in Rente gehen und müssten einen Nachfolger für Franklin Templeton suchen. Für wen würden Sie sich entscheiden?

Greg: Natürlich für meine Schwester (lacht). Das war die leichteste Frage seit langem. Zum Banking-Bereich möchte ich noch jemanden nennen, der nicht zur Sprache kam: Jamie Dimon, der sich durch Management und Vision sowie mutige Maßnahmen auszeichnet. Und man sieht, wie stark diese Bank aus der Krise herauskam. Ich glaube, das sind die besten Beispiele.

Kip: Im Asset-Management gibt es seit 10 Jahren sog. Megatrends wie das Aufkommen passiver Anlagen und sinkende Gebühren. Welcher Trend wird sich bei der nächsten Krise, egal ob groß oder klein, bloß als zyklisch erweisen. Es wird keine langfristige Veränderung in dieser Branche sein. Etwas wird bloß deshalb geschehen, weil wir uns im größten Bullenmarkt seit Menschengedenken befanden.

Greg: Also ich glaube, da ist zuerst das Wachstum von Indexfonds zu nennen. Und ich glaube nicht, dass das eine zyklische Erscheinung in dem Sinne ist, dass sie wieder unpopulär werden. Ich glaube, dass sie auf jeden Fall bleiben werden. Und sie sind teils der Grund, warum die Gebühren in unserer Branche unter Druck sind. Aber ich glaube, in einem normalisierten Umfeld, in dem die Zinsen steigen und es am Markt weniger Korrelation gibt, können traditionelle aktive Manager ihren Job machen. Und ich glaube, es war im letzten Jahrzehnt für aktive Manager sehr schwierig, Unternehmen herauszufiltern, wo alles irgendwie zusammenkommt, und sie konnten eigentlich nicht die Unternehmen selbst betrachten. Zudem muss es aus Sicht der Marktstruktur einen Schritt zurück geben – ab welchem Grad wird Governance ein Problem? Ich meine, für ein offenes Kapitalmarktsystem, das Kapital streng auf Basis der Marktkapitalisierung verteilt, wo man eine Aktie nicht verkaufen kann. Ich glaube, das wird zu einem Problem. Und ein weiterer interessanter Faktor ist die Fusions- und Übernahmetätigkeit am unteren Ende. Denken Sie an ein Unternehmen, dessen Aktien zu einem Drittel in einem Index-Umfeld gehalten werden und dies schnell auf 50 %, 60 % anwächst. Es wird im unteren Bereich bei M&A Gedränge geben, um im Index zu bleiben, weil Sie ansonsten 50 % Ihrer Aktien verkaufen müssen und aus dem Index rausfallen. Dies alles wird kommen und dürfte es schwerer machen. Und dann der andere Aspekt bei Handelschancen gegenüber passiven Indizes in einem raueren, rückläufigen Markt, in dem es Abflüsse gibt. Ich glaube, das ist für Aktive ebenfalls eine Chance.

Kip: James, nun zu Ihnen. Offenbar gibt es im ganzen Land viele sehr wohlhabende und vermögende Menschen, deren Geld von Beratern verwaltet wird. Was wird nach Ihrer Ansicht die größte Veränderung in ihrem Anlageverhalten gegenüber den letzten acht Jahren sein, wenn wir einen nachhaltigen Bärenmarkt haben?

James: Im Grunde sind sehr wohlhabende Anleger nicht sehr aktiv. Sie legen kaum an. Für mich erschreckend ist die Tatsache, dass unser Tagesgeschäft des Kaufs und Verkaufs von Aktien und Anleihen am Wealth Management gerade einmal einen Anteil von 10 % der Einnahmen hat. Es wird nicht mehr ge- und verkauft. Und deshalb macht in dieser Hochphase am Markt niemand Dampf. Typisch für einen Bullenmarkt war, dass alle Privatanleger kaufen, der Markt kollabiert, die Privatanleger Beschwerden vorbringen, es zu Schlichtungen und Gerichtsverfahren kommt, die Unternehmen rund 5 % ihrer Einnahmen für Rechtskosten aufwenden und der Kreislauf dann wieder von vorne beginnt. Und irgendwie haben wird diesen Kreislauf durchbrochen, weil die Anleger, was ich glauben möchte, entweder schlauer wurden, oder Angst haben. Aber sie sagten, wir können diese Märkte nicht drehen. Kaufen und Verkaufen bringt nicht viel an Wert. Und ich stimme Greg zu – ich glaube, der Wert des Portfoliomanagers wird massiv unterschätzt, aber das wird sich ändern. Die guten Portfoliomanager, die in einem schwierigen Markt Outperformance erzielen, und nicht in einem überschaubaren Markt, in dem die Indizes absehbar gut abschneiden, das ist viel interessanter. Ich glaube daher nicht, dass sich an ihrem Verhalten viel ändern wird. Ich glaube, dass sie wahrscheinlich von der Verringerung ihrer Vermögen überrascht sein werden. Sie haben nun viel Kapital in diesen gebührenbasierten Mandaten, und der Rückgang ganzer Märkte zieht sie nach unten. Es gibt ein anderes psychologisches Moment, aber ich glaube nicht, dass es diese Art von Panik geben wird wie im letzten Jahrzehnt. Wir haben gerade nicht die irrationale Überschwänglichkeit früherer Jahre. Ich glaube, es wird keine Panik geben, wenn es abwärts geht. Ich glaube, die Menschen sind etwas weiser geworden.

Kip: Sie glauben also, dass die Menschen in Sachen Portfolios grundsätzlich reifer geworden sind?

James: Wir sind besser unterrichtet. Ich bin in Melbourne, Australien, aufgewachsen, und die einzige Aktie meines Vaters war eine Uranfördergesellschaft. Ist nicht so richtig gut gelaufen damals. Und deshalb beschloss er, dass die Märkte eine schlimme Sache sind. Er ist ein intelligenter Kerl, ein Ingenieur, und er kaufte kurzlaufende Staatsanleihen. Das war im Grunde seine Anlagestrategie. Und ich glaube, er würde sehr viel durchdachter handeln, wenn er jetzt leben würde. Wir sind viel besser im Thema, es gibt mehr Informationen. Es gibt zu viel Informationen. Wir sind sehr gut unterrichtet. Wir wissen, dass wir umsichtig sparen und anlegen müssen, weil wir 20 Jahre länger als unsere Eltern oder zumindest unsere Großeltern leben werden. Also ja, ich glaube, die Menschen sind klüger und begreifen, dass der tägliche Kauf und Verkauf von Aktien wirklich doof ist. Die Transaktionskosten überwiegen jeden Wertzuwachs, der erzielt werden kann.

Kip: Hm, hmm, ok. Jay, jetzt zu Ihnen. Wir haben hohe Bewertungen, es gibt geopolitische Spannungen und Unsicherheit allenthalben. Was raubt Ihnen am ehesten den Schlaf?

Jay: Ich glaube die gesamtwirtschaftliche Lage, die jeder gerade ziemlich gut findet. Das sollte uns zu denken geben. Ich glaube, dass 2017 der Höhepunkt seit 2011 war – BIP-Wachstum, Industrieländer, Entwicklungsländer, alle möglichen exogenen Risiken im Umfeld. Der Handel ist im Moment das am meisten beachtete Thema. Ich komme zurück auf Technologie und nicht bloß das Cyber-Risiko. Aber ich glaube, dass es ein Risiko gibt – es geht da weniger um die Konjunktur – dass wir die Auswirkungen, die Technologie auf alle unsere Geschäfte haben wird, noch nicht verinnerlicht haben. Ich erzähle Ihnen eine Geschichte, damit Sie wissen, was mich inspiriert hat. Ich wurde 2009 CEO, also zum Aufräumen nach der Krise. Wir haben eine Niederlassung in Hangzhou, China, wo sich der Hauptsitz von Alibaba befindet. Und als ich 2012 Jack Ma kennen lernte, meinte er, ich solle den Chef von Ant Financial treffen. Damals kannte den Namen noch niemand, doch mittlerweile dürfte er jedem ein Begriff sein. Ich ging also hin, und der CEO, eine Frau, meinte, sie wolle mir zuerst erklären, was ihr Unternehmen tut. Und sie war in der Lobby, und dort hängen viele Plasmabildschirme. Sie sagte, sie seien im E-Commerce tätig. Dort hing eine Karte von China mit leuchtenden Zahlen, und dies waren die laufenden Verkäufe für China 2012. Sie meinte, sie gingen in das Geschäft mit Zahlungen, weil sie sich vorstellen konnten, ein Zahlungsdienstleister zu sein. Ebenso sagte sie, dass sie einige ziemlich einfache Algorithmen laufen lassen und überdies eine Übersicht über die Kreditwürdigkeit einer Person erstellt hätten. Und sie hätten eine Bank eröffnet und einen Geldmarktfonds aufgelegt. Ich hörte mir das alles an. Das heißt 200 Millionen Kunden bereits 2012. Alles in Echtzeit. Man kann ins Geschäft gehen, sein Smartphone auf ein Lesegerät legen und ein TV-Gerät kaufen. Die Kreditwürdigkeit wird sofort geprüft. Und das Gerät wird gekauft. Und alles läuft über eine öffentliche Cloud. Das war 2012. Ich komme nach Hause und sehe, wie es bei uns läuft. Und denke mir, dass wir noch einen weiten Weg vor uns haben. Ich befürchte daher, dass für uns alle – und das betrifft uns alle auf unterschiedliche Weise – egal ob es um den Endverbraucher geht oder ob es um die Sammlung, nicht von Daten, aber Informationen und Inhalten zu unserem Nutzen geht, da habe ich die Sorge, dass wir immer noch etwas in der alten Welt leben. Wenn man sich die Jungs von den digitalen Plattformen anschaut, wir alle haben Alexa oder dieses neueste Tool von Amazon. Und schauen Sie sich das tiefgreifende sozioökonomische Verständnis des Kunden an, die Wertschöpfungskette und dann die Welt, in der wir leben. Dies ist Chance und Risiko zugleich. Aber meine Befürchtung ist, dass wir die Auswirkungen der Technologie auf alle unsere Geschäfte noch nicht richtig verinnerlicht haben.

Kip: OkayGreg, nun die Frage an Sie. Welches jedem bekannte Risiko wird Ihrer Ansicht nach unterschätzt, wenn Entscheidungen über Portfolios, Geschäfte und betreffend das Leben getroffen werden?

Greg: Ich würde sagen, dass Liquidität ein Risiko ist, das in Phasen wie gerade jetzt in der Regel vergessen wird. Und ich glaube die Verbreitung von Strukturen und Produkten, die gut sind, wenn jedermann in etwas rein will, aber es dürfte in einem Umfeld, in dem die Leute raus wollen, nicht so einfach sein. Darüber mache ich mir auf jeden Fall ziemliche Sorgen. Es gibt viele neue Arten von Strukturen, seien es ETFs oder Trusts und Intervallfonds, und ich glaube, dass das Risiko mit der Zunahme der Alternativen in verschiedenen und weniger liquiden Kategorien auf jeden Fall steigt. Neulich schaute ich mir eine Grafik über Zuwendungsstiftungen an, und ihren Vermögensmix im Vergleich zu vor 15 Jahren, als es noch traditionellere Festzins- und Aktienbestandteile gab. Heute jedoch gibt es Hard Assets, Alternatives, Private Equity, Immobilien. Ein weiteres Risiko, und das Risiko im Portfolio ist viel höher. Das Argument könnte nun die geringere Korrelation sein. Aber sicherlich hat man in einer Rezession oder einem rauen Umfeld den Ballast von Anleihen nicht. Ich glaube, dass dieses zusätzliche Risiko irgendwie aussieht wie die Hypothekenanleihen damals, als die Krise anfing. Als jeder sagte, dass Häuser nicht fallen können und man sich deshalb so viel wie möglich verschulden solle. Und das war ein starkes Modell. Meiner Meinung nach ähnelt es dem, was wir heute sehen.

Kip: James, Ihnen stelle ich die gleiche Frage. Welche Risiken unterschätzen die Anleger, obwohl sie das nicht sollten?

James: Ich glaube, das politische Risiko. Wenn Sie sich anschauen, was vor der Krise geschah, die Konzentration von Vermögen, der Umstand, dass der Steuerzahler für die Stützung des Finanzsystems verantwortlich war und in einigen Ländern immer noch große Anteile an wichtigen Banken besitzt. Die Tatsache, dass der Mindestlohn hier in den USA in einigen Staaten bei rund 7 Dollar pro Stunde liegt, und in Australien, wo ich aufgewachsen bin, bei 17 Dollar pro Stunde. 7 Dollar pro Stunde, im reichsten Land der Welt. Wenn diese Phase des Aufschwungs vorüber ist und wir in die nächste Rezession kommen und nichts getan wurde, um diese Ungleichgewichte zu beheben, wird es, glaube ich, ein massives politisches Risiko geben. Alle flippten aus wegen Brexit, Le Pen, Trump. Und wäre es nicht Trump geworden, dann Sanders. Beide am jeweils anderen Ende des politischen Spektrums. Durch all dies bekundete der Durchschnittsbürger meines Erachtens so etwas wie „Ich habe es nicht so gut hingekriegt wie das Land. Ich kriege insgesamt den Durchschnitt von allen, aber ich persönlich habe es nicht so gut hingekriegt.“ Grund ist die Form der Vermögensverteilung. Wenn wir also in eine Rezession kommen und das noch nicht behoben ist, und die Regierung hat die wirtschaftliche Kraft, dies ohne weiteres Aufblähen des Defizits zu tun, dann dürften das politische Risiko und die Reaktion hierauf in der nächsten Rezession sehr real sein.

James: Und es erfordert offensichtlich politische Führungsstärke. Dabei sehen wir in den meisten Ländern ein dysfunktionales politisches Umfeld. Ironischerweise ist das Umfeld in China und Russland nicht dysfunktional. Ob einem das nun gefällt oder nicht, aber beide haben tatsächlich funktionierende politische Systeme. Wir sind also in einem ganz seltsamen Umfeld.

Kip: Jay, welchem Unternehmen von außerhalb des Finanzsystems möchten Sie – in Ihrem Fall also State Street – in 10 Jahren am ehesten ähnlich sein?

Jay: Das ist eine einfache Frage. Die Antwort lautet Amazon. Sie tun alles, um dem Kunden zu gefallen und ihn zufriedenzustellen, und alle andere ergibt sich daraus. Und ich glaube, dieses Ethos, das die 500.000 Mitarbeiter verinnerlicht haben, sorgt dafür, dass Amazon immer tiefer in den Einzelhandel vordringen kann. Meistens halten wir Größe für ein Hemmnis für Schnelligkeit und Agilität – und bei einigen anderen ist das vermutlich auch so – aber für mich steht Amazon, eine Firma mit einer halben Million Mitarbeiter, in puncto Kundenethos und Beweglichkeit ganz oben.

Kip: Okay. James, welche Führungseigenschaft eines CEO machte sich in den letzten 10 Jahren bezahlt, wird sich in den nächsten 10 Jahren aber nicht auszahlen?

James: Ich will mich nicht vor der Frage drücken, tue es aber trotzdem. Darauf gibt es keine Antwort. Es gibt halt Dinge, die Warren Buffett bei Berkshire tun kann und sollte, die man aber nicht tun kann, wenn man eine regulierte Bank ist, die durch die Finanzkrise ging. Die Sie, wenn Sie Larry Page sind, tun sollten. Die Sie, wenn Sie Alibaba sind, bereits tun. Hängt ganz von Lage und Situation ab. Sie treffen Ihre Geschäftsentscheidungen und Maßnahmen als CEO anhand der Verfassung Ihres Unternehmens, der Märkte, auf denen Sie tätig sind, des globalen makroökonomischen und des geopolitischen Umfelds. Und alle diese Dinge wirken aufeinander ein. Vergleichen Sie das Facebook dieser Tage mit dem Facebook vor sechs Monaten. Was tun Sie, wenn Sie Netflix sind und Ihre Aktie pro Jahr um 70 % zulegt? Sie beherrschen eigentlich eine ganze Kategorie. Im Grund übernehmen sie Inhalte. Man kann nicht sagen, dass man mehr Wagemut oder mehr Demut braucht. Das hängt wirklich von der Art des Unternehmens, dem Geschäft und der Branchendynamik ab. Die Kunst, ein guter CEO zu sein, besteht darin, authentisch zu sich selbst, aber auch realistisch zu dem Umfeld, in dem man tätig ist, zu stehen. Neid auf das, was andere tun, und der Versuch, das nachzuahmen, was jemand mit anderer Persönlichkeit, Hintergrund oder Erfahrung tut, helfen nicht. Sei, wer du bist, dies jedoch innerhalb der Grenzen der Einheit, die du führst. Falls Sie ein Unternehmen leiten, das sich erholt, müssen Sie natürlich vorsichtig handeln, aber Sie müssen sehr entschlossen sein. Falls Sie in einem Unternehmen sind, das wächst wie z. B. einige der FANG-Aktien, dann sind Sie verrückt, wenn Sie keine ehrgeizigen Ziele haben, oder? Die Märkte verzeihen Ihnen nicht, wenn Sie kein Geld machen. Sie spenden Ihnen Beifall, wenn Sie alles, was Sie haben, in das Wachstum Ihres Geschäfts stecken. Falls Sie das nicht tun, sind Sie in dem Job fehl am Platz. Die Herausforderung für einen CEO besteht darin, dass Unternehmen sich rasch ändern und man seinen Stil im Laufe der Zeit angleichen muss. Nur einen bestimmten Stil und bestimmte Verhaltensweisen zu haben, und das war‘s, geht nicht. Sie müssen sich anpassen. Noch einmal. Schauen Sie sich Facebook heute und seine Entwicklung und Facebook vor sechs Monaten an. Sie müssen ihren Stil im Führungsteam umsetzen. Und das tun sie, oder? Und dies ist Teil der kontinuierlichen Entwicklung und des Lernprozesses in einer dynamischen Organisation, und nicht einer statischen.

Kip: Ich werde jedem von Ihnen die gleiche Frage stellen. Barry, ich fange bei Ihnen an. Sagen Sie uns in ein, zwei Sätzen, was der vermutliche Auslöser der nächsten globalen Finanzkrise sein wird.

Barry: Ich glaube, es ist schwierig zu sagen, dass es eine Hypothekenkrise oder so etwas wie in der Vergangenheit sein wird, aber es dürfte fast sicher sein, dass dann keine Lehren aus der Vergangenheit gezogen wurden.

Kip: Okay, Jay?

Jay: Ich würde sagen fehlerhafte Geldpolitik. Die Zentralbanken haben 15 Billionen Dollar an Liquidität aufgesogen. Unsere Zentralbank 4 Billionen Dollar. Sie müssen dies im Laufe der Zeit freisetzen. Schauen Sie sich nur den Markt für Staatsanleihen an. Ich glaube, das muss man im Auge behalten, nicht nur in den USA, sondern auch bei der EZB, in Großbritannien und Japan. Ich glaube, dieser Abbau der Zentralbankbilanzen wird auf ganzer Strecke geldpolitische Fehler erzeugen.

Kip: Okay, James?

James: Der Kreditbereich. Wir haben steigende Zinsen in den USA. Wir werden steigende Zinsen in Europa und in Japan haben. Und genau zu diesem Zeitpunkt wird die Welt in eine Rezession fallen. Bei steigenden Zinsen werden die Menschen die Kreditwürdigkeit überschätzt haben, und wenn die Zinsen steigen, erzeugt dies mindestens eine Rezession und höchstens einen Kreditkrise. Und genau das ist schon passiert. Der Unterschied zwischen dieser und der letzten Finanzkrise liegt darin, dass es im Finanzsektor viel mehr Liquidität gibt. Ich glaube nicht, dass dies in die ultimative Krise, also eine Liquiditätskrise, übergeht.

Kip: Okay, Greg?

Greg: Ich wollte Zinsen und Kreditbereich nennen. Und ich glaube, ein weiteres Ergebnis der Finanzkrise sind die Explosion bei privaten Krediten und immer mehr Covenant-Lite-Kredite, da immer mehr Firmen um Wachstum in diesem Bereich wetteifern. Es gibt dort viele variable Zinssätze, die steigen, wenn die Zinssätze nach oben gehen. Das könnte ein Bereich sein, der sich schmerzhaft auswirken könnte.

Kip: Prima. Ich danke Ihnen sehr, meine Herren. Vielen Dank an unsere Diskussionsteilnehmer.

Moderator/Richard Banks: Das war die neueste Ausgabe der Talking Markets von Franklin Templeton. Ich danke Ihnen allen vielmals. Falls Sie weitere aufschlussreiche Informationen wünschen, steht Ihnen unser Archiv mit früheren Ausgaben der Talking Markets auf iTunes, Google Play oder bei sonstigen bekannten Podcast-Anbietern zur Verfügung. Bis zum nächsten Mal, wenn wir weitere Einblicke von unseren Anlageexperten vor Ort erhalten. Auf Wiederhören!

Die Kommentare, Meinungen und Analysen in diesem Dokument dienen nur zu Informationszwecken und sind nicht als persönliche Anlageberatung oder Empfehlung für bestimmte Wertpapiere oder Anlagestrategien anzusehen. Da die Märkte und die wirtschaftlichen Bedingungen schnellen Änderungen unterworfen sind, beziehen sich Kommentare, Meinungen und Analysen auf den Zeitpunkt der Veröffentlichung und können sich ohne Ankündigung ändern. Dieses Dokument ist nicht als vollständige Analyse aller wesentlichen Fakten in Bezug auf ein Land, eine Region, einen Markt, eine Anlage oder eine Strategie gedacht.

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Alle Anlagen sind mit Risiken verbunden, einschließlich des potenziellen Verlusts des Anlagekapitals. Der Wert von Anlagen kann fallen oder steigen, und Anleger erhalten möglicherweise nicht den vollen Anlagebetrag zurück.